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把战略成本管理应用到企业发展过程中

 摘 要 影响企业核心竞争力的主要因素就是企业的战略成本管理水平,本文主要论述了企业的成本管理现状,然后把战略成本管理应用到企业管理工作中,希望能够有效提升企业的核心竞争力。 

  关键词 战略 成本管理 企业管理工作
一、企业的成本管理现状
在众多的企业管理工作中,成本管理是一项重要的组成部分,直接关系到企业的综合竞争力,关系到企业的未来发展状况。我国的企业成本管理工作涉及很多方面的知识,且当前的成本管理水平还无法满足战略成本管理工作的要求,具体表现在以下几点:
第一,企业的成本管理思想有待创新,无法满足战略成本管理的要求,且工作人员的成本管理意识较弱。到目前为止,部分企业成本管理模式比较落后,缺乏产品寿命周期成本意识,成本核算和管理范围狭小,注重制造成本核算和管理,忽视设计开发阶段成本控制和售后服务阶段成本管理;成本核算始于材料采购,结束于产品销售,将重点放在产品生产制造环节。这实质上关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费,缺乏对企业竞争对手、上下游企业价值链活动及相关领域成本行为的分析,表现为与战略管理的不适应性;成本控制和管理只与企业当期损益相关,缺乏战略视角的成本理念;全员成本意识比较淡薄,从企业管理层到员工对成本关注度较小,特别是多数员工认为成本管理只与管理者和财务人员有关,不能充分认识到加强成本管理是提高企业经济效益、增强企业竞争力的关键因素。
第二,企业的成本管理内容跟不上企业的战略发展步伐。企业要想实现可持续发展,就应该制定一些具有竞争优势的发展战略方案,战略方案直接关系到企业的未来发展。因此,战略管理要求成本信息不仅要能反映当前经营活动,而且要为生产前及生产后的业务活动预期成本计算和分配提供依据。目前,我国大部分企业提供成本信息的传统成本核算系统,未能根据企业内外部环境变化和企业所采取的竞争战略提供相应的成本管理信息;成本管理集中在成本节省上,不能与企业战略结合建立适应战略时代要求的成本管理信息系统。
第三,工作人员对企业成本管理的操作流程认知存在误区,过度重视企业内部一些有形的成本管理工作,忽视了一些无形的成本管理工作。我国企业的成本管控对象中,材料、人工以及制造费用都是需要企业重点关注的成本管理对象,甚至是分析成本动因的唯一因素,而没有很好地考虑企业规模、市场开拓、管理文化等无形成本因素,不能够全面揭示企业成本真实构成。事实上,大部分企业在生产之前,已有约80%产品成本成为约束成本。缺乏结构性成本动因分析,从而使企业成本管理重点集中在约20%的执行性成本上,而放弃了对80%约束性成本的关注和控制。
第四,当前企业的成本管理模式比较落后,无法满足相关的管理需求。不少企业没有一套成熟的、科学完善的成本管理系统。其一,尽管企业在理论上提出了企业成本预测、成本决策、成本核算、成本控制、成本分析等新的成本管理方法,但企业在实际运用中如何形成一个有机联系的方法体系还是个问题。另一方面,对目标成本法、作业成本法、质量成本管理等成本管理新方法的应用程度较低。同时,部分企业成本管理手段仍处于手工操作阶段,计算机、现代通信以及数据处理等技术在成本管理活动中很少真正发挥作用。
二、把战略成本管理应用到企业成本管理工作中
第一,不断为企业成本管理工作注入新的管理理念,树立正确的战略成本管理观念,提升企业工作人员的成本管理意识。通过研究国内外企业的发展现状不难看出,传统成本管理的观念和办法无法达到战略成本管理的要求。企业应改变成本管理局限于生产领域的状况,以降低直接材料、直接人工和制造费用作为成本管理的主要手段;需要树立产品寿命周期成本的管理理念,在生产成本核算基础上重视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用控制。同时,企业要强化成本管理意识,让每一个员工都认识到成本管理的重要性,努力营造成本管理的氛围,提高全员的业务素质,改进工作质量。只有这样才能将被动的成本管理转向主动的成本管理。
第二,充分发挥价值链的作用,提升企业的综合竞争力。所谓的价值链就是把影响企业价值的活动采用科学的方法联系到一起,当然并不是单纯、硬性的活动结合,而是相互依存的经营活动构成的一个系统。因此,企业在运用战略成本管理的过程中,必须重视价值链成本的外延,参与到企业上游供应商和下游客户的价值链中,将供应商、客户的价值链与企业的价值链联系到一起,为企业和供应商、客户同时提供降低成本的机会。企业通过对内部价值链分析,可以对生产经营过程的关键部分作实质性改进,以降低成本,强化竞争优势;通过对行业价值链的分析,明确企业自身在整个行业中所处的位置,优化与上下游价值链的关系;通过对竞争对手价值链的分析,寻找企业竞争优势和劣势的源头,采取相应的成本管理措施和竞争战略。此外,企业还可以通过重构价值链、优化作业链来尽可能消除不增加价值的作业,尽可能提高可增加价值作业的运作效率,减少资源占用和耗费,以达到同时降低成本和强化企业竞争地位的目的。
第三,不断拓展企业的成本动因分析范畴,逐渐从单一的成本动因分析模式转变为多元化的成本动因分析模式。当前,我国不少企业的成本分析都受到产品成本报表分析的影响,反映的是产品成本计划的执行或完成情况。而实际上企业进行成本分析的目的,是通过了解成本形成的特点以及成本发生的前因后果,更好地进行成本控制。因此,企业在运用战略成本管理的过程中,应拓宽成本动因分析的范围,从微观层次和战略层次上对成本动因进行分析。微观层次主要分析与企业具体生产经营相关的基本动因,包括各种物质材料消耗及作业量等;战略层次主要分析企业资源如何合理配置,如何达到最佳效果,包括企业的生产规模、业务范围、产品的服务等。此外,企业还应重视分析各成本动因之间的相互作用,以避免成本动因的相互抵触,从而充分利用成本动因间的相互加强效应以获得持久的竞争优势。
第四,创建一套科学的战略成本管理控制机制。一套科学完善的战略成本管控机制能够有效提升企业的综合竞争力,结合我国企业管理现状与运营环境,应重点从以下两个方面进行战略成本管理控制:第一,强化企业战略规划及全面预算管理。战略规划的核心是资源配置,其评價标准采用一系列明确的财务指标和高于其他战略方案的资本报酬率。全面预算是管理控制广泛应用的手段,是成本控制的导向和目标,也是成本控制业绩评价的基础。第二,重视成本管理的业绩考评。业绩考评,是指对成本预算执行的最终结果进行评价和考核。没有业绩考评就没有监督与激励,也就无从知晓成本预测的正确与否以及成本执行的有效性。
 
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